سیستم‌های سنتی آموزش، عموماً به دلیل فقدان ویژگی‌های کاربردی- پرورشی مورد نیاز برای حل مسائل مغزافزاری سازمان‌های تولیدی و خدماتی، فاقد توانایی و کارایی لازم در زمینه ایجاد بازارهای دانش/ تجربه در سطوح مختلف بوده و نتیجه مستقیم آنها کم‌دانشی، بی‌تجربگی و عدم خلاقیت و نوآوری یادگیرندگان است.
جریان یک‌سویه یادگیری، مواد آموزشی غیرمرتبط و ایستا، انتزاعی بودن آموزه‌ها (ارتباط ضعیف آموزه با عمل یا رفتار مورد انتظار)، اثربخشی بسیار اندک و گاه درحد صفر، قطع جریان آموزش پس از اجرای آزمون (عدم استمرار و تکمیل)، سیستم نامناسب ارزش‌گذاری (نمره‌دهی)، ناهمراستایی آموزش و زندگی، بی‌توجهی به پرورش استعدادها و مهارت‌های نوین، نمونه‌هایی از کاستی‌های این نوع نظام‌های آموزشی به شمار می‌آیند.
حال اگر مقصد نهایی و محل مصرف خروجی‌های هر نوع سیستم آموزشی/ پرورشی را حیطه‌های گوناگون تولیدات فرهنگی، هنری و صنعتی بدانیم و این فرض نه‌چندان بی‌ریشه را بپذیریم که وظیفه‌غایی چنین نظامی: شکل‌دهی، تجهیز و آماده‌سازی نیروی انسانی اندیشمند، ماهر، خلاق، ایده‌پرداز و پاسخگوست، لاجرم می‌بایستی بپذیریم که نیروی انسانی شاغل در سازمان‌های تولیدی و خدماتی کنونی نیز علی‌القاعده باید دارای همین ویژگی‌های به ظاهر آرمانی، اما بسیار منطقی و ممکن باشند تا بتوانند در شرایط به شدت متغیر و رقابتی عصر دانش‌مداری و تجارت آزاد، پایه‌های بقای بنگاه‌های خویش را محکم و پایدار نگه دارند.
آیا سازمان‌های ما دست‌کم از لحاظ فلسفه، رویکردها، اهداف، برنامه‌ها، رویه‌های اجرایی و اثربخشی یادگیری، از چنین وضعیتی در حوزه امور آموزش خود، برخوردارند؟ آیا پیش‌بینی تشکیلات هزینه بر امور آموزش در سازمان‌ها، صرفاً نوعی پیاده‌سازی تطابق لازم برای دریافت انواع گواهینامه‌ها و استانداردهای بین‌المللی و یا ایجاد شخصیت اسمی و تبلیغی در زمینه دانش‌محوری آنهاست؟ آیا نیازهای شغلی، تطابق دانش و تجربه با وظایف محوله، توانایی‌های نظریه‌سازی و ایده‌پردازی، اندیشه و رفتار خلاقانه، مهارت‌های حل مسئله و رفع بحران و… علت اصلی ایجاد امور آموزش در سازمان‌های پیشرو و دانشی نیست؟ برای رسیدن به این نوع سیستم آموزش و پرورش که بزرگ‌ترین سرمایه سازمان‌های برتر را تربیت و تقویت می‌کند، چه کاری را باید از کجا و با کدام راهکارها و خصوصیات مشخص، آغاز کرد؟
انتظارات سازمان از آموزش
امروزه، سازمان‌های آینده‌نگر با احساس حیاتی و ارزشمند بودن مغزافزار و یا در واقع منابع انسانی برتر، در پی جذب استعدادها، مهارت‌ها و خلاقیت‌های مورد نیاز خویش و تقویت و توسعه مستمر آنهایند. ظهور و پاگیری این رویکرد نوین، حاصل تجربیات تلخ گذشته در زمینه ناکارامدهای: نظام‌های یادگیری استاد/ شاگردی، فرایندهای غیرتخصصی تولید و عرضه، مدیریت‌های بسته و انفرادی، سادگی بافت و مناسبات بازار، محدود و اختصاصی بودن اطلاعات و در نهایت تأثیر مخرب ناهمپوشی‌های دانشی و تجربی نیروی انسانی بوده است. تا چندی پیش، اطلاعات مختصر و مهارت اجرایی افراد، برای انجام وظیفه محوله کفایت می‌کرد، چرا که نیروی انسانی تنها و تنها مجری اندیشه و خواسته مدیر خود بوده و قرار نبود در بهبودها، بهره‌وری‌ها، تصمیم‌گیری‌ها، کنترل‌ها و… مشارکت و سهم داشته باشد. برای مدیر، همین بسنده بود که مجری، رأس ساعت مقرر در محل کار حاضر شود، کلیدی را به کار اندازد، اهرمی را بچرخاند، ماده یا قطعه‌ای را به تعداد و اندازه مورد نظر شکل دهد، کاری به کار دیگر مراحل و زیرفرایندها نداشته باشد، مقررات و قوانین را رعایت کند و دردسری برای مسئولان خود به وجود نیاورد. تفکر آن هم از نوع خلاق و انجام درست کار آن هم آمیخته با ابداع و نوآوری، جزو وظایف افراد نبود. آنها هنگامی که روال جاری را ادامه می‌دادند، واجد شرایط پذیرفته شده و معیارهای سنجش عملکرد بودند و هر نوع فعالیت خارج از این محدوده، دخالت در امور سیاست‌گذاری و مدیریت همه چیزدان تلقی می‌شد. در چنین وضعیتی، بدیهی است که نیاز چندانی به آموزش‌های اصلی و تکمیلی و حتی بازآموزی حین کار، احساس نمی‌شد و هر نوع فعالیت در این زمینه، محدود به توصیه‌های مدیریتی بود. این تصویر خفقان‌آور، نمایی روشن از انتظارات سازمان‌های سنتی از نیروی انسانی خود است؛ نوعی نظم پادگانی که جایی برای خلاقیت معقول باقی نمی‌گذارد.
با تغییر شیوه‌های مدیریتی، تحول و تعمیق مناسبات کار، دگرگونی روابط تولید و بازار، ورود عامل تعیین‌کننده مشتری به عنوان شریک و نه خریدار صرف، اهمیت حیاتی کیفیت و هزینه در بقا و سرانجام، تغییر ساختار بینش و اهداف حاکم بر کسب و کار، انتظارات سازمان‌ها نیز از حدود دانش، بینش، تجربه و عملکرد نیروی انسانی، تغییر یافت. در شرایط جدید، هر فرد در هر جایگاه سازمانی و با هر نوع وظیفه محوله، مسئول بهبود مستمر رویه‌های انجام کار، ناظر و کنترل‌کننده فرایند تولید محصول یا ارائه خدمت، عضوی از گروه انجام کار و تصمیم‌گیری تیمی، متعهد به شناسایی و حل مشکل، بخشی از فرهنگ سازمانی و در نهایت ارجمندترین سرمایه سازمان تلقی می‌شود. این کارکنان، با توجه به موارد زیر، از بیشترین بازده کاری/ فکری و عمیق‌ترین ارتباطات فردی و سازمانی برخوردارند:
– شرح وظایف کاملاً شفاف و مشخصی دارند
– از حدود اختیارات و دامنه محدودیت‌های خویش کاملاً آگاهند
– عضو تیم (تیم‌های) انجام کار یا تصمیم‌گیری هستند
– در دوره‌های آموزشی کاملاً مرتبط به مشاغل خود شرکت می‌کنند
– نظام ارزشیابی، ارتقا، پاداش‌دهی و تنبیه مدون و مشخصی بر سرنوشت سازمانی آنها حاکم است
– از سوی مدیران خود، «دیده» و «شنیده» می‌شوند
– خود را در سرنوشت سازمان خویش، شریک می‌دانند
– در بازار دانش و تجربه فردی و سازمانی، حضور فعال دارند
– جانشین پرورند و دانش و تجربه پنهان خود را به دانش و تجربه کاربردی تبدیل می‌کنند
– از فرصت، امکان و حمایت لازم برای بروز خلاقیت و نوآوری برخوردارند
– مسئولیت‌پذیری و اعتماد بنفس بالایی دارند
بنابراین، بسادگی می‌توان گفت که: سازمان برتر انتظار دارد حاصل یادگیری ناشی از پیاده‌سازی فرایند آموزش پویا، بتواند منجر به پرورش نیروی انسانی «کارامد، دانشی، مجرب و خلاق» شود.
در آموزش پویای سازمانی، چه می‌گذرد؟
سیستم آموزش پویا، نظامی از پیش تعیین شده یا نسخه‌ای معجزه‌گر برای الگوبرداری در هر نوع شرایط و برای هر نوع نیاز نیست. در این سیستم، تنها و تنها فلسفه، هدف و شیوه‌های یادگیری یکی هستند، اما دیگر موارد نظیر: مواد، موضوع، فضا، ارزشیابی و اثربخشی آموزشی، تابعی از خواسته‌ها و نیازهای برپاکننده سیستم است. به این ترتیب، نمی‌توانید به صرف کارایی و اثربخشی آن در موضوع یا سازمان و یا موردی خاص، متوقع باشید که عیناً همان کارایی و اثربخشی را در زمینه مشابه داشته باشید. نکته مهمی که نباید از نظر دور داشت، این است که اجرای این سیستم حتی برای یک نفر نیز تفاوتی با اجرای گروهی آن ندارد.
برای برپایی چنین سیستمی، می‌بایستی:
۱٫ رسالت و مأموریت سازمان متقاضی، به‌نحوی روشن و صریح تعریف شده باشد.
۲٫ رویه‌ها و دستورالعمل‌ها، مشخص و اجرایی باشند.
۳٫ شرح هر وظیفه، کاملاً مشخص و شفاف باشد.
۴٫ حدود اختیارات و محدودیت‌های هر پست، مشخص و مدون باشند.
۵٫ برنامه آموزش، دارای تمامی خصوصیات اصلی و فرعی موضوع و مواد آموزشی باشد.
۶٫ برنامه آموزشی مورد نظر مطابق با نیاز فردی و سازمانی یادگیرنده باشد.
۷٫ یاد دهنده یا «هم‌آموز» واجد شرایط- معتقد به شیوه آموزش پویا و نه کسی که خود را با آن مطابق کرده باشد- برای برقراری جریان درست یادگیری وجود داشته باشد.
۸٫ یادگیرنده، واقعاً- نه صرفاً به صلاحدید رؤسا- نیازمند یادگیری باشد.
۹٫ سیستم ارزشیابی مطابق با این نوع آموزش، برقرار و مورد تأیید سازمان باشد.
۱۰٫ نتیجه آموزش، در محیط سازمان و یا محیطی مشابه، قابل موردکاوی و تمرین عینی و عملی باشد.
۱۱٫ تمامی افراد فعال در حیطه واحد مربوطه را- فارغ از پست و مقام سازمانی آنها- در بربگیرد.
۱۲٫ سرعت و فوریت در یادگیری، تنها ملاک و یا اصلی‌ترین معیار اجرای آموزش نباشد.
۱۳٫ حدنصاب تعداد یادگیرندگان، ملاک برگزاری دوره آموزشی نباشد.
۱۴٫ یادگیری، بخشی از کار و وظیفه یادگیرنده، تلقی شود.
اجازه بدهید تا موارد چهارده‌گانه یاد شده را در قالب مثالی مشخص، عینیتی بیشتر دهیم.
مثال
فرض می‌کنیم که رسالت و مأموریت یکی از شرکت‌های خودروسازی در خاورمیانه، عرضه محصول با بالاترین کیفیت، کمترین قیمت به مشتریان منطقه و بخشی از بازار اتحادیه اروپاست. کارکنان بخش فروش و بازرگانی این شرکت، از تمامی رویه‌ها، دستورالعمل‌ها، شرح وظایف و اختیارات و محدودیت‌های خویش آگاهند و به دلیل رعایت TQM در سراسر شرکت، کنترل‌کننده و ناظری هوشیار برای حفظ و ارتقای کیفیت محصولاتی هستند که باید عرضه شوند. با تمام این احوال، آنها به‌رغم تلاش شبانه‌روزی در گروه‌های کاری و احساس مسئولیت فراتر از حد انتظار در انجام وظایف خود، شاهد افت فروش و کاهش سهم بازار شرکت خود در سطح ملی و منطقه‌ای بوده و حضور بسیار کمرنگی آن هم تنها در بازار قطعه اروپا دارند. این در حالی است که محصولات شرکت از کیفیت مطلوبی برخوردار بوده و مزیت‌های رقابتی آنها کم از محصولات رقبا نیست.
براساس یافته‌های واحد تحقیق شرکت، ریشه‌های احتمالی مشکل این بخش، در موارد زیر فهرست شده است:
۱٫ محصول، مطابق با خواسته و نیاز مشتری نیست
۲٫ رویه‌ها و دستورالعمل‌های بازاریابی، فروش و خدمات پس از فروش، نادرست‌اند
۳٫ کارکنان بخش بازرگانی و فروش فاقد مهارت‌های نوین مدیریت ارتباط با مشتری هستند
۴٫ زمان و شیوه عرضه محصول مناسب نیست
براساس تحقیقات بعدی، مشخص شد که محصول از مطابقت لازم با خواسته‌های مشتری برخوردار بوده و در زمان مناسب به بازار معرفی و عرضه شده است، اما ریشه مسئله در دو بخش:
الف- رویه‌ها و دستورالعمل‌های بازاریابی و خدمات پس از فروش
ب- ضعف کارکنان در زمینه مدیریت ارتباط با مشتری
همچنان به قوت خود باقی ماند. در اولین بررسی، این‌طور نتیجه گرفته شد که در صورت آموزش مدیریت ارتباط با مشتری، می‌توان رویه‌ها و دستورالعمل‌های بهتری تدوین کرد. بنابراین، قرار شد یک دوره آموزشی در زمینه یاد شده برای کارکنان این بخش برگزار شود. به این منظور، پیشنهادهای زیر در گروه برنامه‌ریزی امور آموزش شرکت، ساپکو مطرح شد:
۱٫ الگوبرداری از رویه‌های شرکت‌های موفق و ارائه نتایج به کارکنان
۲٫ دعوت از اساتید بازاریابی برای تدریس اصول و فنون مورد نظر
۳٫ تدوین دوره آموزشی خاص و منطبق با وضعیت شرکت
۴٫ خلاصه‌گیری از رویه‌های جاری موفق در دیگر شرکت‌ها و ایجاد راهکاری واحد و بومی شده برای بخش مورد نظر
۵٫ بازآموزی مهارت حل مسئله و تشکیل گروه خودآموز در بخش مورد نظر
