تولیدکنندگان و شرکت‌های محصولات مهندسی این روز‌ها دنیای کاملا جدیدی را تجربه می‌کنند. می‌توانیم به چند مثال ساده در این زمینه اشاره کنیم: در صنعت تاسیسات و خدمات عمومی، کنتورهای الکتریکی هوشمند امکان تعیین قیمت دقیق آب و برق را فراهم کرده‌اند. این موضوع باعث می‌شود شرکت‌های ارائه دهنده خدمات عمومی بار تقاضا را به صورت کارآمدتری با ظرفیت تولید خود هماهنگ کنند و ارائه خدمات به مشتری را از طریق نظارت بر کیفیت و یا اعلام قطعی برق به صورت اتوماتیک، ارتقا دهند.
در صنعت خودرو، خودروسازان در حال سرمایه‌گذاری در تکنولوژی‌های تلماتیک (Telematics) (تلفیق تکنولوژی مخابرات و انفورماتیک) هستند تا خدمات جدیدی مانند اطلاعات رانندگی را به مشتری ارائه کنند. مثلا ناوگان وسایل نقلیه تجاری از داده‌های آنی در مورد راننده‌ها استفاده می‌کنند تا هزینه‌های بیمه خود را پایین بیاورند.
در فروشگاه‌ها و کارخانه‌های صنعتی، ماشین‌آلات پیچیده‌ای که به سنسور و ارتباطات اینترنتی تجیز شده‌اند، شرکت‌های تولیدکننده این ماشین‌آلات را قادر می‌سازند که بر مشکلات و خرابی عملکرد دستگاه‌های خود از راه دور نظارت داشته باشند. به نظر می‌رسد در هر نقطه‌ای، تجهیزات تجاری و صنعتی هوشمند‌تر از سال‌های پیش باشند و ارتباطات آن‌ها نیز گسترده‌‌تر شده باشد.
این دیجیتالی‌سازی چشم‌انداز صنعتی با چهار گرایش گسترده هدایت می‌شود: مجهز کردن ماشین‌آلات صنعتی با سنسور‌ها و ابزارهای تکنولوژیک؛ توسعه توانایی تحلیل حجم گسترده اطلاعات (یا همان داده‌های بزرگ) به منظور افزایش هزینه‌های عملیاتی؛ وجود انتظاراتی مبنی بر اینکه تکنولوژی‌هایی که ما در زندگی شخصی مورد استفاده قرار می‌دهیم، به محیط کار هم تعلق دارند و در نهایت وجود تقاضا برای خدمات نرم‌افزاری از سوی کاربران نهایی محصولات صنعتی.
محصولات صنعتی تکنولوژی-محور اگرچه مثل جدید‌ترین گوشی‌های هوشمندی که وارد بازار می‌شوند یا پدیده‌های تازه رسانه‌های اجتماعی، عنوان اخبار را به خود اختصاص نمی‌دهند، اما در حال ایجاد تحول در شیوه کسب‌وکار تولیدکنندگان صنعتی هستند.
محصولات صنعتی تکنولوژی- محور اگرچه مثل جدید‌ترین گوشی‌های هوشمندی که وارد بازار می‌شوند یا پدیده‌های تازه رسانه‌های اجتماعی، عنوان اخبار را به خود اختصاص نمی‌دهند، اما در حال ایجاد تحول در شیوه کسب‌وکار تولیدکنندگان صنعتی هستند.
برای شرکت‌هایی که سال‌های سال به دلیل وجود فیزیکی پربار خود شناخته شده‌اند تا سر و کار داشتن با بیت‌ها و بایت‌ها، این گرایش‌ها فشارهایی هستند که باعث می‌شوند قابلیت‌های دیجیتال شرکت‌ها با محصولات، عملیات و کانال‌های توزیع آن‌ها تلفیق شود. تعجبی ندارد که بسیاری از شرکت‌ها با این چالش دست و پنجه نرم می‌کنند، چون نه تنها نمی‌دانند چگونه از پس آن برآیند، بلکه نمی‌دانند چگونه باید در مورد آن تقسیم وظایف کنند.
بسیاری از این شرکت‌ها تاکنون مدیریت دیجیتال را به جای مدیران اجرایی، به تیم‌های کاری متعددی واگذار کرده‌اند که هر کدام وظایف متمایزی را بر عهده دارند. برخی از شرکت‌هایی که در راس این گرایش قرار دارند، فعالیت‌های خود را متمرکزسازی کرده و مراکزی را ایجاد کرده‌اند تا فعالیت‌های دیجیتالی‌سازی را در کل سازمان متناسب و هماهنگ کنند. به هر حال، به نظر می‌رسد استراتژی‌های دیجیتالی‌سازی که از استراتژی‌های کلی شرکت جدا نیستند، باید از سوی یک مدیر سطح بالا، یعنی مدیر بخش دیجیتال، هدایت شوند. چنین شخصی می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند اطلاعات دیجیتال خود را تقویت کنند تا استراتژی‌ها و راهکارهای مختلفی را در زنجیره ارزش مدیریت کنند.
اینکه آیا یک شرکت می‌تواند مدیری پیدا کند که مهارت لازم برای هدایت استراتژی دیجیتالی‌سازی را داشته باشد، تا حدی به مدل کسب‌وکار دیجیتال آن شرکت بستگی دارد که این مدل معمولا یکی از چهار حوزه زیر را مورد تاکید قرار می‌دهد:
• تجارت الکترونیک، که تمرکز آن بر کسب‌وکار آنلاین است
• بازاریابی اینترنتی، که هدف آن افزایش آگاهی مردم از برند است
• تحلیل کسب‌وکار، که هدف آن تبدیل داده به دارایی‌های استراتژیک است
• راه حل دیجیتال، که هدف آن توسعه استراتژی تولید شرکت برای ورود به دنیای دیجیتال است.
تمرکز بیشتر شرکت‌های تولیدی و صنعتی بر تحلیل کسب‌وکار و راه حل دیجیتال است. مثلا یک تولیدکننده ماشین‌آلات سنگین ممکن است به این نتیجه برسد که نظارت از راه دور بر ماشین‌آلاتی که به مشتری فروخته، هم می‌تواند اهداف خود شرکت را پیش ببرد (مانند تقویت تلاش‌های بازاریابی و فروش) و هم اهداف مشتری را (مانند فعال‌تر شدن در زمان‌بندی پشتیبانی محصول یا دستیابی به داده‌های عملکرد در مورد ماشین‌آلات). در مقابل، یک شرکت خودروساز که فعالیت‌های بازاریابی خود را متوجه مشتریان خرده‌فروش خود کرده، نه تنها بر راهکارهای دیجیتال و تحلیل‌های کسب‌وکار متمرکز می‌شود، بلکه بازاریابی اینترنتی را هم در نظر دارد. در حال حاضر، حداقل یک خودروساز بزرگ حدود ۲۵ درصد بودجه بازاریابی خود را به فعالیت در رسانه‌های اجتماعی و دیجیتال اختصاص می‌دهد.
شرکت‌ها برای تصمیم‌گیری در مورد اینکه آیا نیاز به یک مدیر بخش دیجیتال دارند یا نه و اگر دارند، چه کسی مناسب این پست است، علاوه بر تعیین یک استراتژی دیجیتال، باید اجرای درست این استراتژی را هم مد نظر قرار دهند. برای این منظور، آن‌ها باید به این سوالات پاسخ دهند:
آیا می‌خواهند پیشتاز دیجیتالی‌سازی در صنعت خود باشند؟ یا عملکرد متوسط در این زمینه کفایت می‌کند؟ آیا انتظار دارند محصولات و خدمات دیجیتال بخش قابل توجهی از رشد درآمد آن‌ها – مثلا بیش از ۱۰ درصد – را در میان مدت جبران کند؟ آیا با مشکلات خاصی در اجرای اقدامات دیجیتالی‌سازی در سطح سازمانی روبه‌رو هستند که این مساله به سرمایه‌گذاری‌های نادرست منجر شود؟ اگر دیجیتالی‌سازی به یکی از اجزای اصلی رشد شرکت تبدیل شود، اگر شرکت بخواهد یکی از پیشتازان عرصه خود باشد، یا با چالش‌های پیچیده‌ای روبه‌رو شود، در این صورت استخدام یک مدیر دیجیتال تقریبا ضروری است.
شرکت‌هایی که به این نتیجه می‌رسند که به مدیر بخش دیجیتال نیاز ندارند (حداقل در حال حاضر) به طور کامل از مخمصه بیرون نیامده‌اند. برای آن‌ها مهم است بدانند که مدیر اجرایی بر چشم‌انداز دیجیتال شرکت نظارت می‌کند تا اطمینان حاصل کند که در ساختار سازمانی فعلی مدیریت ناظر وجود دارد و می‌توان فرصت‌های دیجیتال را به محض ظهور استخراج کرد.
اگر مدیر عامل این کار را انجام می‌دهد، خودش می‌داند برای بکارگیری یک شریک جدید – یعنی مدیر بخش دیجیتال – چه زمانی مناسب است. بسیاری از مدیران عامل به این نتیجه می‌رسند که بهتر است هر چه زود‌تر این کار را انجام دهند.
برون‌سپاری بهتر است یا دیجیتالی‌سازی درون‌سازمانی؟
برخی از شرکت‌ها در روند دیجیتالی‌سازی خود با در نظر گرفتن شرایط موجود با این سوال روبه‌رو می‌شوند که آیا انجام این پروژه در داخل سازمان بهتر است یا برون‌سپاری؟ با توجه به اینکه پاسخ به این سوال توسعه هر پروژه‌ای را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد، توجه محتاطانه به آن ضروری است.
برای پروژه‌هایی که متریال کافی برای دیجیتالی‌سازی در اختیار ندارند، برون‌سپاری بهتر است. واگذاری کل کار یک پروژه به شرکتی خاص که تجربه و تخصص کافی دارد و از فضای کاری مناسب، تجهیزات و تاسیسات حرفه‌ای برخوردار است، مزایای بیشتری دارد. با این حال، چنین خدماتی ارزان تمام نمی‌شوند و پیمانکار ممکن است تجربه مستقیمی از انجام کار مشابه نداشته باشد.
اگر شما مهارت‌ها و امکانات لازم را در اختیار داشته باشید، دیجیتالی‌سازی در داخل سازمان، مناسب‌تر است. در برخی موارد هم تقسیم نیروی کار و ترکیب مزایای منابع داخلی و خارجی، بهترین راهکار ممکن است.
برخی از شرکت‌ها در روند دیجیتالی‌سازی خود با در نظر گرفتن شرایط موجود با این سوال روبه‌رو می‌شوند که آیا انجام این پروژه در داخل سازمان بهتر است یا برون‌سپاری؟ با توجه به اینکه پاسخ به این سوال توسعه هر پروژه‌ای را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد، توجه محتاطانه به آن ضروری است.
برخی از مزایای برون‌سپاری عبارتند از:
• مجبور نیستید برای خرید تجهیزات گران قیمت هزینه زیادی صرف کنید و پیمانکار مسوول آن خواهد بود.
• مجبور نیستید نیروی تازه استخدام کنید یا نیروهای موجود خود را آموزش دهید.
• مجبور نیستید فضای بزرگی برای اجرای پروژه جدید فراهم کنید.
• نیازی نیست به دانش گسترده‌ای در مورد دیجیتالی‌سازی دست یابید
• ممکن است پیمانکار کاری با کیفیت بهتر به شما تحویل دهد.
برخی از معایب برون‌سپاری عبارتند از:
• ظرفیت دیجیتالی‌سازی در سازمان و دستیابی به تکنیک‌های آن را از دست می‌دهید.
• کار با شرکای خارجی ریسک‌های خاص خود را دارد.
• یکی از افراد درون سازمان باید از پروسه دیجیتالی‌سازی آگاهی کامل داشته باشد تا بتواند با پیمانکار خارجی ارتباط برقرار کند. این کار نیازمند دانستن اصطلاحات و ویژگی‌های فنی و انجام اقدامات متناسب با کنترل کیفی قید شده در قرارداد با پیمانکار است.
• ممکن است پیمانکار با برنامه زمانی شما هماهنگ نباشد.
• گاهی یک پیمانکار فرعی هزینه‌هایی بیشتر از دیجیتالی‌سازی سازمان روی دست شما می‌گذارد.
بنابراین وقتی قرار است خدمات دیجیتالی‌سازی را برون‌سپاری کنید، موارد زیر را مد نظر داشته باشید:
• قرارداد واضحی ببندید: مطمئن شوید سازمان شما قرارداد واضحی با پیمانکار فرعی منعقد می‌کند. جداول زمانی، هزینه‌ها و انتظارات باید صراحتا قید شوند. اگر کار دیجیتالی‌سازی شما قرار است با مشارکت سازمان‌هایی انجام شود که قبلا روابط خوبی با آن‌ها داشته‌اید، فقط به شخصیت خوب افراد اتکا نکنید.
• با آنچه قرار است دیجیتالی شود، ارتباط واضح برقرار کنید: اگر محدوده و نوع متریالی که قرار است دیجیتالی شود از همان ابتدا مورد بررسی قرار نگرفته، هزینه نهایی از ارزیابی اولیه شما بیشتر خواهد بود.
• هنگام برون‌سپاری، تعامل را فراموش نکنید: در برخی شرایط، پیوستن به سازمان‌های دیگر برای افزایش متریال‌های لازم برای دیجیتالی شدن، کار ارزشمندی است. البته این کار باید به خوبی مدیریت شود و شرکا باید در مورد استانداردهای دیجیتالی‌سازی به توافق برسند.
• از کیفیت کار پیمانکار مطلع باشید: قبل از واگذاری کار به پیمانکار، نمونه‌های کاری انجام شده را ببینید.
• به برون‌سپاری جزئی فکر کنید: قرار نیست لزوما فرضیه یا همه چیز یا هیچ چیز را دنبال کنید. شاید لازم باشد تنها بخشی از کارتان را به شرکتی دیگر واگذار کنید.
نتیجه‌گیری
امروزه بسیاری از شرکت‌ها خدمات باکیفیتی در زمینه دیجیتالی‌سازی ارائه می‌دهند و در این زمینه تجربه زیادی دارند. اما بهتر است فرآیند برون‌سپاری را یک پروسه مشتری-محور بدانیم. در برون‌سپاری، وجود ارتباطات واضح و مداوم ضروری است. از سوی دیگر، ایده دیجیتالی‌سازی سطح بالا در داخل سازمان ممکن است در ابتدا ترسناک به نظر برسد، اما باعث می‌شود مهارت‌های ارزشمندی در سازمان شما شکل بگیرد.
